Modern leidinggeven: ‘Het moet om de mens en niet om winst draaien’

Leon Schaepkens is eigenaar van adviesbureau Schaepkens dat gevestigd is op de Mierloseweg in Helmond. Hij is psycholoog, therapeut en bestuurskundig-jurist. Daarnaast is hij auteur. Recent verscheen zijn nieuwe boek ‘Blablabla Management’ waarin hij dieper ingaat op mensbeelden achter organisaties. Ook de nuchtere Helmondse ondernemer kan nuttige tips halen uit zijn boek: “Als je niet bereid bent te veranderen of mee te bewegen mis je de boot.”

Het boek ‘Blablabla Management’ is bedoeld voor iedereen die met een (re)organisatie bezig is. “Dat kan een manager zijn of iemand uit de ondernemingsraad”, zegt Schaepkens. “Ook mensen die ‘gewoon’ geïnteresseerd zijn in leidinggeven, kunnen dit boek lezen omdat het de bijzondere periode waarin we ons nu bevinden beschrijft.”

Die ‘bijzondere periode’ waar Schaepkens op doelt, is de zogenaamde ‘tussentijd’.  We zitten in een soort transitiefase, zegt hij: “Langzaamaan nemen we afscheid van een tijdperk en maken we ons op voor een nieuwe periode met andere prioriteiten. De tijd waarin het alleen om winst maken draait, wankelt. Opnieuw oog hebben voor de sociale mens is nodig. Samenwerken, leiderschap delen en creatief zijn, passen goed bij ons. Daarin investeren, is nodig.”

Niet zo soepel
Naast meer aandacht voor de mens zijn er andere zaken waarvoor meer aandacht is. “Ook aspecten zoals het klimaat, Artificiële Intelligentie (AI) en de voortschrijdende technologie worden steeds belangrijker. Er is een langzame verschuiving gaande naar deze thema’s, maar de overgang van oude patronen naar die nieuwe denkwijze is nog niet voltooid”, stelt Schaepkens.

De overgang van oud naar nieuw verloopt niet altijd zo soepel als gehoopt. “Je kunt de periode waarin we nu zitten, vergelijken met de Verlichting uit de 18e eeuw of de Industriële Revolutie uit de 19e eeuw”, verduidelijkt de auteur. “Ook toen was er veel angst en onzekerheid voor wat de toekomst zou brengen. Dat er veranderingen op komst waren, voelde iedereen. Naast angst was er ook hoop.”

Burn-out
Winst als enige drijfveer om een bedrijf te runnen, werkt volgens Schaepkens niet meer: “Ongeveer 20 tot 50 procent van alle werknemers kampt met vermoeidheidsverschijnselen of zelfs een burn-out. Als je daar onvoldoende bij stilstaat, vergeet je waar het om draait. Een bedrijf als Volkswagen is vooral bezig met groei en winst maken, maar dat gaat ten koste van innovatie. Dat kan verkeerd aflopen.”

Zonder innovatie kan het slecht aflopen met bedrijven, stelt Schaepkens: “Goede voorbeeld daarvan zijn V&D, Nokia en Kodak. Al deze organisaties waren te veel gefocust op winst maken dat ze vergaten te innoveren. Kodak ging niet mee in de overstap naar digitale fotografie en de V&D miste de online boot door geen webshop te implementeren. Nokia werd ingehaald door smartphones van Apple. Het zorgde ervoor dat ze of failliet gingen of in zwaar afgeslankte vorm een doorstart maakten.”

Ik-cultuur
Winst maken kan niet zonder medewerkers. Die medewerkers zijn in de loop der jaren veranderd en dat heeft gevolgen voor de manier van leidinggeven. “We leven in een maatschappij waar de nadruk lange tijd op de ik-cultuur lag, waardoor de sociale mens verwaarloosd werd. Juist het terugbrengen van het sociale aspect staat centraal in de nieuwe manier van leiding geven”, legt de auteur uit.

Een organisatie die ontdekte dat het anders moest en dat niet zozeer winst, maar de mens centraal moest staan was Lego. Dat Deense bedrijf bevond zich in een diepe crisis in 2003 en stevende op een faillissement af. “Door een andere koers te varen, wisten ze het roer om te draaien. Ze ontdekte waar het uiteindelijk om draaide: om mensen en het opwekken van de creativiteit. Die aanpak werkte.”

Meebewegen
Zonder winst geen bedrijf toch? “Uiteraard moet er winst gemaakt worden, maar zonder dat dit ten koste van de werknemers gaat. In deze tussentijd waarin we nu zitten, moeten we kijken wat werkt. Als je niet bereid bent te veranderen of mee te bewegen mis je de boot”, zegt Schaepkens.

Het aanpassen van een bedrijfscultuur klinkt als een lastige klus. In Helmond speelt dit ook, maar daar worden ook al goede stappen gemaakt. “MKB-Marketing bijvoorbeeld is een Helmonds bedrijf met twintig werknemers dat ervoor koos om vierdaagse werkweken in te voeren, maar het personeel voor een vijfdaagse werkweek salaris uitbetaalt. Dat betekent dat werknemers een dag extra hebben voor ontspanning of andere zaken. Dat kan ook mantelzorg zijn, bijvoorbeeld. Daarnaast organiseren ze twee maal per jaar een personeelsuitje, waarbij ook partners mogen aansluiten”, zegt hij.

Gezien voelen
De aandacht voor het personeel heeft grote voordelen. “Deze menselijke aanpak werkt, omdat het personeel zich gezien voelt. Het verloop is dan ook heel laag, omdat mensen het ook leuk vinden om daar te werken. Dat betekent dat deze betrokken mensen graag een stapje extra zetten voor hun leidinggevende”, besluit de auteur.

Je vindt
hier meer informatie over het boek.

Foto: Leon Schaepkens

Tip de redactie

Ditishelmond.nl

Heb je een nieuws- of agenda-item, leuke foto of video over Helmond en wil je dit delen?
Stuur het dan in naar onze redactie. Altijd Dichtbij!
E-mail: redactie@ditishelmond.nl
Telefoon: 088 166 67 00

Gepubliceerd door Frank van de Ven

Redacteur en verslaggever van Dit Is Helmond

Geef een reactie

Je e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *